Aula Ministrada pela professora Patricia
TEXTO 01
AFINAL QUE SIGNIFICA MUDAR?
(CONCEITO, DINÂMICA, ESTRATÉGIAS RESISTÊNCIAS)
1. MUDANÇA, CONDIÇÃO DE VIDA
Regra Geral, todos os seres humanos deveriam ser “experts” em questões de
mudanças. Afinal do nascimento à morte, estamos sempre mudando. E se não
tivéssemos capacidade de mudar, simplesmente não poderíamos sobreviver. Tudo na
vida supõe mudança. Mas nós não apenas vemos, como participamos do processo, nós
nem mesmo temos uma teoria confiável sobre mudança social, e, especialmente,
tememos a mudança. Mesmo assim, isso não nos impede de tentar orientar mudanças,
de administrá-las, de provocar sua ocorrência, ou de tentar, com muita freqüência,
bloqueá-las.
Neste texto, pretendemos aprofundar o tema, desde o seu significado, passando
pela dinâmica do processo, pelas estratégias de implantação e concluindo com uma
reflexão sobre por que e como resistimos às mudanças.
Para os dicionários, a palavra mudança é essencialmente um substantivo que
significa “remover, deslocar, tornar-se diferente do que era”, diz por exemplo, o Aurélio
para o Webster, mudança significa “tornar diferente, modificar, adotar uma posição,
curso ou ação diferente. E implica fazer uma diferença essencial, resultando
constantemente na perda da identidade inicial, ou na substituição de uma coisa por
outra”. Já Disraeli, num discurso proferido em 1867 dizia que “a mudança é inevitável”.
Num país progressista, a mudança é constante. E Aldous Huxley, no seu “Admirável
Mundo Novo”, ensinava que “toda mudança ameaça a estabilidade. É outra razão pela
qual relutamos tanto em pôr em prática novas invenções. Toda descoberta em ciência
pura é, potencialmente subversiva; mesmo a ciência deve ser tratada, às vezes, como
um possível inimigo”. E o nosso Camões, em “Rimas”, verifica a universalidade da
mudança ao afirmar: “mudam-se os tempos, mudam-se as vontades. Muda-se o ser,
muda-se a confiança; Todo mundo é composto de mudança, tomando sempre novas
qualidades”.
O mais categórico e definitivo foi Heráclito (450 a.C.) ao dizer “Nada há de
permanente, exceto a mudança”.
É verdade que o mundo foi estático, nem poderia sê-lo até porque a vida é, em si
mesma um conceito dinâmico. Por isso mesmo, o tema da mudança exerce forte
atração para a maioria dos pensadores: filósofos, teólogos, psicólogos, cientistas
políticos, educadores, pais e mães de família, governantes, empresários, jovens e
velhos, todos são atingidos, de algum modo, pelo fenômeno da mudança e todos estão
perplexos e se sentem insuficientemente preparados para compreender e lidar com o
fenômeno. O Concílio Vaticano II expressou essa preocupação no seu documento
“Gaudium et Spes” (Promulgado pelo Papa Paulo IV em 7 de dezembro de 1965), no
qual ensina: “A perturbação atual dos espíritos e a mudança das condições de vida
estão vinculadas a uma transformação mais ampla das coisas... A própria história
acelera-se tão rapidamente em seu curso, que os homens conseguem segui-la com
dificuldade... Assim, a humanidade passa de uma noção mais estática da ordem das
coisas, para uma concepção mais dinâmica e evolutiva. Nasce daí, imenso, um
complexo novo de problemas que provoca novas análises e sínteses”.
2. VELOCIDADE E PROFUNDIDADE DAS MUDANÇAS
O que é verdadeiramente típico do nosso tempo é que as mudanças ocorrem com
enorme velocidade, penetram em todos os campos e nos atingem em grande
profundidade. E a tendência é de uma clara aceleração e de um impacto cada vez
maior. Bastariam alguns exemplos reais para sentir a extensão, velocidade e impacto
das mudanças:
A) No ano de 1500, uma viagem entre a América e a Europa demorava cerca de três a
três meses e meio, com ventos favoráveis. No presente, uma viagem em aeronave
comercial de velocidade superior (como o Concorde), tirando partido da diferença de
hora legal decola de Paris e chega a Nova York antes da hora legal de partida.
B) Tecnologicamente, seria perfeitamente viável atravessar o mundo, por exemplo,
decolar do Rio de Janeiro e aterrissar em Tóquio, em apenas 20 minutos. Isso pode
ser tecnicamente cumprido, através de um vôo em “nave espacial” tipo Challenger.
E só não se realiza ainda por duas razões que serão superadas a seu tempo: o
custo elevadíssimo e a questão de segurança nas áreas de pouso.
C) A primeira máquina de escrever foi idealizada e construída em 1714, mas somente a
partir de 1864 teve aceitação social, tornando-se um bem de consumo. As
calculadoras de bolso, hoje absolutamente comuns, baratas, levaram poucos anos
entre sua primeira elaboração e sua difusão a nível mundial (três meses após a
NASA ter liberado o sigilo militar imposto ao novo produto, essas calculadoras
invadiram o mercado mundial).
D) Há poucas décadas, as pessoas viviam relativamente ilhadas e tinham bastante
dificuldade na comunicação (dependiam de telefones pouco desenvolvidos
tecnicamente e, mais tarde, do telex, etc.).
Hoje após a produção do Fax, e devido aos satélites de comunicação e aos
progressos da teleinformática, a comunicação é praticamente instantânea,
planetária e muito mais eficaz, a ponto de Ter mudado nossos conceitos de
“distância”.
E) Surgiu um problema sério de “obsolescência”, especialmente no terreno dos bens
eletrônicos em geral. O mais utilizado equipamento, recém-comprado, com certeza,
estará ultrapassado em seis meses e obsoleto, quase inútil, em um ou dois anos.
F) F. Alvin Toffler (Toffler, Alvin “O Choque do futuro”, 1973) oferece uma interessante
análise: mostra que, considerado o período médio de uma geração, os últimos
50.000 anos de vida, o que abrange toda a História e Pré-História , representam um
total de 800 períodos, dos quais tivemos:
• 650 períodos vivendo em cavernas;
• 70 períodos em que inventamos a escrita;
• 60 períodos em que conhecemos a imprensa;
• Quatro períodos em que obtivemos certa precisão na medida do tempo:
• Dois períodos em que temos a utilização dos motores elétricos; um período
atual em que desenvolvemos ou criamos a imensa maioria dos
conhecimentos e bens que utilizamos.
• Em termos de velocidade nos transportes, levamos 7.900 anos para
multiplicar por 50 a média dessa velocidade. Em compensação, para que
essa marca fosse novamente multiplicada por dez, bastaram 22 anos.
• Em termos de conhecimentos, e segundo análise da Academia Nacional de
Ciências dos Estados Unidos, estima-se que a obsolescência da maioria dos
conhecimentos de base científica ocorre num período entre três e cinco anos.
3. CONTINUIDADE E MUDANÇA
Existe uma dialética humana permanente entre a continuidade e a mudança.
Como decorrência, as crises que vivemos são a evidência do conflito dessas duas
forças.
Todo ser humano traz em si duas tendências fundamentais: conservação e
diferenciação. De acordo com a tendência de conservação, nós nos mantemos os
mesmos, enquanto que, pela tendência de diferenciação, nós nos modificamos. Ao
longo da vida, essas duas tendências guardam uma relação, ora com o predomínio
de uma, ora com o de outra, mas as duas sempre atuantes. Basta um breve exame
na vida de uma pessoa para sentir a realidade dessas tendências.
Por um lado, cada um se vê naquilo que mais e melhor o identifica, e assim
percebe como sendo continuamente o mesmo. Eu me percebo a mim mesmo como
um ser em permanente evolução, como alguém que nasceu, cresceu, adquiriu e
adquire características diferenciadas em vários momentos, mas permanecendo
substancialmente o mesmo. Sem isso, eu não teria o sentido de identidade. Existe,
portanto um núcleo fundamental que, psicologicamente, chamamos de “Self”, cuja
alterações levaria a estados patológicos.
Por outro lado, eu também me percebo como alguém que tem mudado continua
substancialmente, em diferentes etapas da vida. O meu eu criança é
fundamentalmente diferente do meu eu adulto, e isto é não só necessário, como
esperado em uma evolução normal. O conjunto de atitudes, valores,
comportamentos, tudo isso se altera ao longo da vida e, mais precisamente, diante
de cada nova situação. A rigor, hoje sou diferente do que fui ontem e até diverso o
instante anterior.
A estabilidade dos sistemas, como o de um organismo vivo, não deve ser
entendida como sinônimo de inalterável, de estado fixo. Ao contrário, para os
organismos vivos, a estabilidade é essencialmente dinâmica. Consiste em manter a
mesma estrutura global, apesar das mudanças. Um bom exemplo ocorre no campo
biológico. O pâncreas substitui a maioria de suas células a cada 24 horas; o
revestimento do estômago se renova a cada três dias e 98% das proteínas do
cérebro são refeitas em menos de 30 dias.
Mas tudo isso ocorre com a preservação da estrutura global do organismo. Os
chamados insetos sociais são outro bom exemplo de atuação sistêmica. Eles
formam e atuam em colônias cujos membros são interdependentes e estão em
contato tão estreito uns com os outros, que todo o sistema parece ser um grande e
único organismo formado por muitas criaturas. As abelhas e formigas não
conseguem viver isoladas, mas “socializadas” em grande número, atuam como se
tivessem uma inteligência coletiva, superior à dos seus membros individuais.
Portanto, nós permanecemos os mesmos, através da continuidade, mas também
somos diferentes através da mudança. O mesmo se aplica às condições mais
abrangentes da vida social. Cada grupo social tem sua continuidade. Ao mesmo
tempo em que se altera ao longo do tempo. Cada época histórica se constrói sobre
o passado, formas determinadas, características no presente e se projeta sobre o
futuro. O mesmo vale, igualmente, para as organizações, em especial, para as
empresas, que também se identificam pela continuidade, ao mesmo tempo em que
sofrem mudanças permanentes. Uma das lições da psicoterapia ensina que tudo
que é de mais, também é de menos. Tanto o apego excessivo a continuidade
individual como o desprezo exagerado pela mesma, são desvios da normalidade. A
incapacidade de mudar ou a impossibilidade de permanecer são ambas reveladores
de uma adaptabilidade deficiente e comprometida. Essa adaptação precária é que
leva os conflitos e às crises. Nas empresas, existe algo paralelo. O medo de mudar
ou a ânsia incontida pela mudança a qualquer preço são sempre sinais de perigo e
mostram um sistema organizacional que, apenas precariamente, consegue se
manter. As formas de resistência à mudança não são mais do que um efeito dessa
precariedade de adaptação. E o gosto pela mudança radical, muitas vezes
prematura e injustificada, é quase sempre a tentativa de encontrar uma solução fácil
diante de realidades incômodas.
4. A DINÂMICA DA MUDANÇA
A dinâmica da mudança começa pelo princípio da homeostase. (Homeostase =
estados iguais). Quando o sistema é perturbado, isto é, fica ameaçado pela perda
de equilíbrio dinâmico entre a situação e a resposta, tende a manter seu equilíbrio,
buscando reduzir o desvio verificado. Isto gera a mudança.
A essência de um processo de mudança sempre apresenta alguns elementos
organizados dinamicamente e que guardam uma relação peculiar:
- uma situação vivenciada, que caracteriza o momento que desejemos considerar;
- um certo padrão de resposta, através do qual nós atendemos às demandas da
situação;
- uma relação de equilíbrio instável (e, portanto, dinâmico) entre a situação e o
padrão de resposta;
- a ocorrência eventual de estimulações que alteram ou a situação, ou o padrão de
resposta, ou ambos.
Toda mudança na sua essência é algo eminentemente pessoal. Para que uma
mudança ocorra na sociedade ou numa corporação, é preciso que as pessoas
sintam, pensem ou façam algo diferente. Mas tanto as pessoas como as instituições
podem responder às necessidades de mudança através de diversos mecanismos.
Entre outras formas usuais, podemos considerar as seguintes:
- “ignorar” o fenômeno (agir como se as mudanças não ocorressem);
- “resistir” (tentar bloquear as mudanças);
- “acomodação” (ignorar ou bloquear até o limite do possível; depois, diante da
realidade, tentar mudar para acompanhar os acontecimentos);
- “planejar” e “administrar” (reconhecer a inevitabilidade da mudança, antecipar
sua ocorrência, planejar sua execução e controlar o processo).
É claro que, dessas quatro modalidades, apenas a última é produtiva e
compatível com as necessidades verdadeiras. As demais formas tendem,
inevitavelmente, ao fracasso.
Ao nível psicológico, e enfocado o indivíduo, podemos estudar as mudanças
reconhecendo a existência de duas ordens de mudança pessoal. A primeira ocorre
dentro de um sistema que permanece inalterado. Ou seja, existe a mudança, mas
ela se encerra dentro do sistema considerado. A segunda ordem, ao ocorrer, muda
o próprio sistema. É um tipo de mudança que provoca outra (s) mudança(s). Parece
que os gregos salvo Heráclito, só conheceram a primeira ordem de mudanças. Para
Aristóteles, mudança é a passagem do potencial para o real e de um modo geral, os
gregos encaram a mudança como a antinomia entre o ser e o vir a ser. Somente
Heráclito percebeu a questão com maior profundidade ao firmar que “toda mudança
é contraditória: logo, a contradição constitui a própria essência da realidade”.
Mas o que, de fato, provoca a mudança? Qual a sua dinâmica básica? Já
mencionamos que o princípio básico está na homeostase. É a iria tendência de
autopreservação dos organismos vivos.
Para entendermos melhor a questão, é conveniente considerar que, em cada
momento considerado, existe uma relação entre a situação vivida e as respostas
com as quais atendemos à demanda dessas situações. Isso caracteriza um
equilíbrio, mas um equilíbrio sempre instável, que poderá ser rompido desde que se
altere a relação Situação – Resposta.
Enquanto essa relação estiver mantida, certamente prevalece a estabilidade.
Quando ela se altera, surge a mudança. Simbolicamente, podemos representar
como sendo S = R a expressão de uma situação de equilíbrio. Mas, a partir do
momento em que as situações se alterem (e podem se alterar, seja por força de
estimulações externas, seja por mecanismos internos), deixa de existir o estado de
equilíbrio. Nesse momento, teríamos S’R. o que representa a perda temporária do
estado de equilíbrio ou a inadequação entre a situação e a resposta. é aqui que a
homeostase opera. Se há perda de equilíbrio, ainda que temporário, surge um
impulso natural no sentido de recuperá-lo. Isto só se torna possível, a partir da
reestruturação interior, vale dizer, através da mudança. A mudança verificada altera
o estado anterior, porém com seus elementos mudados: S’ = R’. refeito o equilíbrio,
este tende a perdurar até que haja nova alteração na situação, quando então nova
mudança deverá ocorrer. Na vida, como as situações se alteram permanentemente,
as mudanças também ocorrem continuamente. Sn = Rn (ou seja existe um processo
permanente de perda e busca de equilíbrio, o que obriga a mudar continuamente).
Vivemos, portanto, um processo dinâmico que se realiza através de mudanças.
Não se pode viver um novo estágio sem Ter por base o estágio anterior. Cada novo
estágio é diferente do anterior, mas é fruto de sua evolução, que já é portadora das
sementes do futuro e que exige um certo grau de amadurecimento para que se
possa iniciar um novo ciclo.
5. OS BENEFÍCIOS DA CRISE
É na passagem de um ciclo a outro, principalmente quando há rupturas de
padrões ou de paradigmas, que as crises se revelam. A crise é sempre uma
evidência de que, ao menos no momento de tais circunstâncias consideradas,
perdemos a capacidade de responder adequadamente às situações. Quanto maior
for a brecha entre a situação e a resposta, tanto maior será a crise.
Por outro lado, toda crise é benéfica. Ela nos obriga a parar de tomar consciência
de que, de fato, estamos vivendo uma inadequação. Essa introspecção acaba por
nos obrigar a rever nossos comportamentos, valores, atitudes, etc, gerando, assim,
alguma forma de reestruturação interior, o que é a mudança na sua perfeita
aceptação. Só se sai de uma crise entrando nela, tomando consciência de seu
desafio, questionando nossas respostas, depurando nossa conduta, buscando
novas formas, e mais adaptativas, de responder às situações. Assim por mais difícil
e doloroso que seja vivenciar uma crise no fundo, ela é benéfica. Ela nos obriga a
mudar, e ao mudar, emergimo-nos mais fortes, melhores preparados, mais
experientes, mais confiantes.
Na vida humana e na corporativa, os momentos mais significativos são
precedidos por crises. Não há como viver sem crise. Mas, enquanto elas se
instalam, são muitas vezes, difíceis de ser percebidas (é aqui onde mais funcionam
as resistências, numa tentativa, às vezes, até inconsciente, de negar a realidade).
Por isso mesmo, as crises geram ansiedade.
Uma forma simples de conceituar a ansiedade é dizer que ela corresponde a um
estado de relativo desconforto psíquico, desconforto este que abala a segurança do
padrão de comportamento em uso.
A pessoa ansiosa vivência o estado de desconforto como se fosse uma ameaça
indefinida, que não conscientiza de onde vem nem para onde vai, mas que é
suficientemente potente para abalar seus padrões. Por isso mesmo, a ansiedade é
benéfica, porque abala os padrões estabelecidos, mas não é um valor absoluto. Ela
só é útil dentro de um certo limiar, dentro de uma faixa de variação, abaixo da qual
ela é fraca e não tem poder de motivação, e acima da qual ela é demasiadamente
forte e deixa de ser motivadora para se tornar disruptiva. Logo, alguma ansiedade é
sempre necessária; pouca ansiedade é impotente, e muita ansiedade é disfuncional.
Outro elemento fundamental para a mudança é o papel da percepção. Afinal, a
insatisfação com o presente é a mola que deflagra a mudança. Mas não basta
alguém saber que tem um problema, é preciso percebê-lo, e mais, que se é parte
dele. Muitas pessoas, mesmo percebendo que têm um problema, tendem a se situar
à parte do mesmo, como se fossem simples observadoras não comprometidas. Em
outras situações, a percepção pode ser distorcida quando se insiste em enxergar
apenas um lado da questão. Ou ainda: pode-se bloquear a percepção através de
mecanismos inconscientes de defesa, como demonstra a psicanálise.
6. ETAPAS DO PROCESSO DE MUDANÇA
O processo de mudança passa por algumas etapas bem características, que são as
seguintes:
A) percepção (já mencionada);
B) mudança de atitude;
C) escolha de caminhos alternativos (análise da mudança que se vai efetuar);
D) decisão pela mudança;
E) implantação da mudança (exteriorização);
F) estabilização (reforço da nova situação).
Voltando a questão da crise, é importante considerar que, em si mesmas, não são
boas nem ruins. Se soubermos aproveitá-las, se aprendermos suas lições, elas nos
revelam seus benefícios. Mas, de um modo geral, o prenúncio de uma crise,
principalmente quando já atingiu um estágio em que não possa mais ser negada, tem
sempre algo de “ameaçador”, porque se trata de um desafio para mudar de algo:
- conhecido para algo ainda desconhecido:
- a que já estamos adaptados para algo a que ainda não estamos adaptados;
- cuja essência e necessidades são conhecidos para algo cuja necessidades e
problemas são ainda ignorados;
- cujo risco é conhecido para algo cujo risco e desconhecido e difícil de estimar.
A ansiedade trazida pela mudança se revela num estado de desconforto
psíquico, que tem muito do receio pelo desconhecido, ou da ameaça percebida (se é
real ou não, pouco importa) face à nova situação, mal configurada e de riscos
ignorados. Portanto toda resistência à mudança é um comportamento defensivo. Mas
nós podemos (e as corporações também podem) aprender a conviver com a crise,
identificá-la, analisá-la e buscar respostas adaptativas e inovadoras. Portanto, nós
temos a capacidade, não de eliminar a ansiedade, mas de conviver com ela e até de
tirar partido de sua ocorrência, (Em psicologia, costumamos considerar dois tipos de
ansiedade: a normal e a neurótica, disfuncional e que desorganiza o comportamento).
Nenhuma pessoa, ou nenhuma instituição se faz adulta sem aprender a superar
suas crises. Mas elas não superam as crises por já serem grandes ou experientes; ao
contrário, tornam-se adultas e experientes a partir de quando aprendem a administrar
as crises.
A mudança, portanto, não precisa ser fruto do caso nem do desespero. Ela não
pode ser planejada, especialmente quando se trata de corporações empresariais, ou de
instituições sociais. Ao invés de apenas reagir, podemos proagir.
Para tanto, em se tratando de instituições, o planejamento da mudança pressupõe
algumas capacidades (todas elas passíveis de serem aprendidas, seja pelas pessoas,
seja pelos sistemas). Precisamos para isso:
1. monitorar o macro cenário de nosso interesse imediato (indagar, metodicamente,
o que está mudando no mundo, no país, no mercado, principalmente em termos
tecnológicos, econômicos, políticos, sociais e culturais);
2. avaliar o possível impacto dessas mudanças (como poderão afetar nosso
negócio, nossa força competitiva etc.), bem como avaliar quando elas deverão nos
atingir (trata-se de um exercício de prospecção, não de adivinhação);
3. comparar a nova situação à situação atual, principalmente em termos de
avaliação de nossos pontos fortes e pontos fracos;
4. antecipar (prever) as prioridades de ação e definir as novas respostas
adaptativas de que necessitaremos
5. a partir daí, definir o que deve ser mudado;
6. preparar um projeto de mudança, implantá-lo e administrá-lo, monitorando
permanentemente seus efeitos;
7. estabelecer “sinais indicadores” da mudança, avaliando os efeitos obtidos e
corrigindo os eventuais desvios;
8. concretiza a mudança, procurar institucionalizá-la, reforçando os novos
comportamentos, de modo que a influência da inércia não seja impeditiva dos novos
procedimentos.
Se a mudança é realmente inevitável, e se estamos sempre mudando, resta indagar:
afinal, por que é tão difícil mudar?
7. RESISTÊNCIA À MUDANÇA
O fato mais desconcertante em relação aos processos de mudança é o conhecido
fenômeno de resistência à mudança. A resistência à mudança é, antes de mais nada,
um fato universal. Todos nós, pessoas e instituições, somos resistentes. O que varia é o
grau da resistência, a forma como a exercitamos e o nível como a revelamos. Mas, no
fundo, como mudar implica necessariamente abandonar o conhecido para aderir o
desconhecido, somos resistentes porque, simplesmente, tememos a mudança. Existem,
é claro, resistências conscientes e inconscientes .
Há várias fontes ligadas à resistência. Embora todas se liguem ao receio da
mudança, algumas origens assumem aspectos particulares. Entre outras, teríamos:
a) a ignorância (falta o carência de informação sobre porque é preciso mudar, sobre
as vantagens da mudança e assim por diante);
b) a insegurança (pessoas inseguras se sentem mais ameaçadas pela perspectiva
de mudança, principalmente se imaginam que não estão preparadas ou habilitadas
para desempenhar seus papéis tradicionais diante das exigências de uma nova
situação);
c) barreiras emocionais (receio da perda de poder, de “status”, ou dos privilégios
anteriormente conquistados);
d) rigidez e inércia (pessoas mais rígidas experimentam maior dificuldade em
mudar, apegam-se mais ao já conhecido, temem o desconhecido).
Como superar essas dificuldades? Não existe nenhuma fórmula infalível, mais existe
uma experiência consolidada que, embora variando para cada caso e cada situação,
serve como referencial.
Em princípio, a forma mais eficaz de minimizar as resistências à mudança é
assegurar uma ampla e aberta participação de todos que serão envolvidos ou afetados
pelo processo na própria formulação da estratégia de mudança. Ou seja, tudo aquilo
que ajudamos a construir, não queremos ver fracassado (o conceito oposto diria que
toda mudança da qual não participamos, em princípio, não é “nossa”, não implica nosso
envolvimento e comprometimento ). Depois, e isto é essencial, se participamos nós nos
sentimos comprometidos com o processo. Nós somos “donos” ou “parceiros” da
mudança.
A idéia de “participação” é bastante abrangente. As pessoas devem Ter a
oportunidade de discutir, tão abertamente quanto o clima organizacional o permita, as
razões da mudança, sua oportunidade, seu processo, seus riscos potenciais
(imaginários ou não) e, naturalmente, as vantagens pretendidas pela nova situação.
A criação de um ambiente em que se legitime a discussão aberta dos “riscos” da
mudança é extremamente positiva. Provavelmente, a maioria das barreiras caíra com a
discussão. Falsas percepções, receios infundados, “ameaças” contra o poder e o
“status” etc, tendem a serem clarificados pelo próprio grupo e, assim, costumam se
desfazer.
Por outro lado, sendo a discussão feita em atmosfera de grupo, naturalmente, criase
uma espécie de solidariedade entre os membros da equipe. Nós nos sentimos mais
seguros quando percebemos que o grupo está aceitando a mudança.
Mas, além disso, treinasse a própria equipe, estabelecendo-se metas objetivos
parciais de mudança definindo papéis e responsabilidades dos membros, e apontandose
uma liderança para o processo.
O oposto disso é planejar e implantar a mudança tomando por base a autoridade de
que tem o poder de criar a mudança. Normalmente, esse tipo de estratégia acaba
gerando novas formas de resistências e induzindo o processo ao fracasso (um dos
erros mais comuns, tradicional razão do insucesso de muitos processos de mudança, é
imaginar que as estruturas organizacionais independem do comportamento das
pessoas. Estruturas, normas, regulamentos, etc, só têm vida efetiva quando
respaldados pelo comportamento).
Existem ainda outros aspectos a considerar. O mais importante é a coerência com a
cultura da organização. Nenhuma mudança tende a dar certo se contrariar ou
desconhecer a cultura da organização.
Por isso mesmo, mudanças muito radicais, ou tentativas de implanta-las num tempo
demasiadamente curto, devem sempre ser evitadas. Somente em casos excepcionais,
quando a crise é muito grave, esse tipo de mudança deve ser tentado. Sob condições
mais normais, o excesso de mudança pode ser tão negativo quanto a sua falta.
Outro aspecto importante diz respeito ao ambiente em que se pretende realizar a
mudança. Antes de mudar, é preciso preparar o ambiente, trabalhando sobre o clima,
sobre as equipes e sobre os indivíduos. Existem sistemas organizacionais que são
propícios a mudanças, mas há outros em que ela será sempre objeto de desconfiança –
para estes, é fundamental Ter preparo adequado do ambiente. De modo geral, em toda
instituição, encontramos pessoas de vanguarda, mais predispostas à mudança. Essas
pessoas serão as pioneiras que criarão um novo modelo. Mas existem, também,
pessoas que formam a classe dos reacionários, dos mais resistentes, Essas, quase
sempre, só vão aderir em último lugar, quando não for mais possível ignorar o novo
estágio. Entre um grupo e outro, existem pessoas, quase sempre a maioria, que
formam a legião dos que observam prudentemente, evitando se posicionar e
aguardando que a mudança sinalize sua eficácia. Só então elas aderem. Por tudo isso
é que o preparo do ambiente passa a Ter grande importância.
Ainda um aspecto nada menor diz respeito ao claro comprometimento da liderança. É
fundamental que o poder sinalize, isto é, comunique sua firme adesão ao projeto de
mudança. Mesmo, e especialmente, nos ambientes mais democráticos. O líder cria um
modelo que tente a ser seguido (e, muitas vezes, imitado) ao longo de toda estrutura.
Ele é o formulador natural da “ visão”, que transmite as pessoas, numa espécie de
antecipação do futuro possível. A “ visão formulada pelo líder (e sua comunicação) gera
o comprometimento de todos. Cria-se, assim, uma comunidade.
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Por fim um outro elemento diz respeito ao que chama, em técnica de consultoria, de “
ponto de entrada”. Trata-se de responder ‘a seguinte indagação: por onde se deve
iniciar um processo de mudança? De cima para baixo, de baixo para cima, ou é
indiferente? Superando discussões estéreis, podemos afirmar que o melhor “ ponto de
entrada” é aquele onde haja menor resistência e maior conscientização sobre a
necessidade da mudança. Ele exerce o papel de gerador de um novo paradigma de
ação, cria um modelo que tende a se expandir, principalmente quando os demais
setores (pessoas) se derem conta das vantagens da mudança.
8. SOBRE A MUDANÇA SOCIAL
Todas as considerações acima visam, principalmente, ‘as organizações empresariais,
pois nelas a mudança é um imperativo de sobrevivência, indispensável ao crescimento
e ao desenvolvimento. Trata-se, essencialmente, da construção do futuro. Mas também
cabem, com as devidas adaptações, ‘a mudança social e ‘a mudança cultural.
Como já vimos mudança é sempre um fenômeno complexo. Permite (exige) diferentes
abordagens, quer se trate de mudança pessoal, institucional (corporativa), social ou
cultural. Ao nível pessoal, que é a mais essencial de todas as formas, a interpretação
básica não pode deixar de ser de ordem psicológica.
Fonte: MOURA, Paulo C. Construindo o futuro. Rio de Janeiro: Mauad Consultora,
1994
